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◆ 　陳冲／想吃個良心冰淇淋

陳冲／想吃個良心冰淇淋

2026-08-03 00:00 　聯合報／陳冲（作者為財團法人新世代金融基金會董事長）

民國九十四年（二○○五年）我在本報系專欄「做好事又賺錢」文中，提到 Socially Responsible Ice Cream 的實例；民國九十六年（二○○七年）經濟日報四十周年，我應邀有一場公開演講，題目是「吃冰淇淋，做好公民」，兩次均提到同一家公司，時隔廿年，近日這家公司再上新聞頭條，有趣的是，也是為了公益及社會責任的目的。

無關置入性行銷，台灣市面上也幾乎沒見過這品牌，但我還是避免提到全名，姑以 B&J 稱之。話說 B&J 成立於民國六十七年（一九七八年），以冰淇淋相關製品為主要業務，很快躋身全美三大冰品，並以熱中社會責任（晚近改稱ESG），傲視業界。

兩千年 B&J 為 U 集團所併購，M&A 在歐美司空見慣，不足為奇，較為特別的是相關的併購條款。我曾在演講中提到，該契約中有一經典條款，為其他併購所罕見：此即獨立董事會規定。併購契約中 B&J 要求公司易主後，仍應持續社會責任路線，而為確保政策執行，B&J 雖為 U 集團子公司，但公司董事會十一席中，母集團只能指派二席，這種併購條件，任何正常 Acquirer 都不可能接受，我曾在演講中推崇 B&J 理想崇高，併購方胸襟寬厚，相信以 Ｕ 集團在全球家用品的牛耳地位，兩千年購併時大概也相當自豪吧！

這種特異的董事會，不能說會相安無事，但也勉強運作，及至民國一一○年（二○二一年）七月由於以色列在屯墾區的作為，兩位 B&J 猶太裔的創辦人，認為違反公司的 social mission，不能認同，故而停止在加薩地區販售冰品，本來表面上個別公司的商業行為，因美國及以色列政府的施壓，竟變成國際矚目的爭端，加上兩位創辦人面對母公司的解套作為，又在主流媒體投書，爭議擴大，甚至對簿公堂。不過隨 U 集團將以色列業務轉手，雙方一度暫停訟爭。

但母公司無法插手董事會的設計，終究曲高和寡，窒礙難行，民國一一四年（二○二五年）Ｕ集團設立一控股公司持有 B&J ，並訂定章程，引入「追溯既往的九年任期限制」，導致 B&J 董事會成員除母集團指派者外，均不能續任或解任。今年四月， B&J 方面訴諸法律，指控母集團意圖挾持獨董會（hijack the independent board），兩位以社會責任為使命的創辦人更以扯上政治元素，向媒體表示 Trumpism is essentially the biggest attack on the values of B&J since the company was founded and U has said you cannot criticize Trump，儼然暗指川普已介入此一純屬企業社會責任的論戰。

廿餘年來，B&J 的故事，不論從公司治理、社會責任、企業併購乃至 ESG 而言，都是絕佳教案。以半世紀前即已火紅的 CSR（企業社會責任）為例，B&J 原就原料來源、包裝材質、銷售通路，做許多食品安全、輔助小農、增強環保的努力，也推動家庭價值甚至世界和平（賣冰淇淋居然與和平有關？）的提升。當年面對購併的談判，價格彷彿不是重點，因為對 social mission 的重視，公司董事會的獨立性必須凸顯，最後達成在購併史上僅見購併方無法主導的獨立董事會條款，如做為 ESG 的經典案例，誰曰不宜？

但是理想終須面對現實，企業有崇高的願景，卻也難無視公司營利的本質，以及社會使命的可行性，或跨國企業多或少來自政治的影響。當年購併時獨立董事會的設計，在公司治理上也有依據，但如完全無顧母公司的理念，母集團註冊國公司治理守則中對久任獨董任期的限制，終將成為法律反撲的利器，反而危及早年為貫徹社會使命而規畫的美意，只怕 B&J 及 U 集團都忘了購併時共同想維護的初衷。

其實對全球的消費者言，只有一項謙卑的要求：能夠在溽暑享用冰品之餘，還有一點 ESG 的驕傲！

◆ 　方祖涵／王牌守護神的黃昏

方祖涵／王牌守護神的黃昏

2026-08-03 00:10 　聯合報／ 方祖涵（作者為運動文學作家）

幾年前在紐約花旗球場，每當小喇叭旋律響起，看台上的球迷會同時起立，跟著節奏揮舞手臂。那是大都會終結者迪亞茲的進場曲，聽見這段旋律，緊張與安心兩種極端的情緒，會同時在球迷心裡湧現。緊張的是比賽進入第九局，球隊以小幅分數領先，局面隨時可能逆轉，然而讓人安心的是王牌守護神已經上場，勝利極有可能就此鎖定。這個畫面從民國一一一年（二○二二年）球季開始，成為紐約皇后區球迷最期待的日常。

民國一一一年（二○二二年）是迪亞茲的代表作，對手半數被他三振，防禦率僅一點三一。球季結束，大都會開出五年破億合約，平均年薪兩千萬美元，是史上首位拿到這種數字的救援投手。不過，隔年春天他在經典賽替波多黎各出賽，卻在慶祝勝利時弄傷右膝整季報銷，還好後來傷癒復出。去年季後他跳脫合約轉戰道奇，年薪再往上提升。

七月廿九日晚上，迪亞茲從肘部手術缺席半季後傷癒歸隊，道奇球場再度響起熟悉的小喇叭。不過，就在同個星期，《華爾街日報》刊出的報導標題卻是〈棒球終結者瀕臨絕跡〉，本季大聯盟已有超過兩百位投手拿下至少單場救援成功，人數比幾年前明顯增加；換句話說，像迪亞茲這種獨自主宰第九局的情況，變得愈來愈稀有。

過去這年，藍鳥把霍夫曼移出固定守護神位置；光芒與釀酒人分別放棄費爾班克斯和威廉斯的合約選擇權，後者曾是國家聯盟最好的救援投手；就連迪亞茲養傷的三個月，道奇也沒有指定代理人，而是讓多名投手按對戰組合分擔。整個聯盟正在用數據跟成本，重新定義球隊終結者的地位。

大聯盟六年前開始規定投手最少需要對上三名打者，讓專門對付特定打者的投手失去舞台，而光芒隊首創的假先發，更徹底打散投手分工的傳統。其實棒球迷應該都知道，「救援成功」原本就是值得懷疑的數據，它主要衡量的是情境，而不是貢獻。七局兩出局滿壘領先兩分，遠比第九局領先三分無人上壘更危急，可是前者不算救援成功，後者才算，過去中職年度救援王甚至可以是防禦率欠佳的涉賭選手。現在球團有進階數據，會依戰況決定調度，把最好的投手用在最危險的情況，而不是保留給第九局，救援成功愈來愈失去意義，領高薪的理由也跟著消失。

當然不只是棒球，不久前有媒體談人工智慧代理人引爆的逆分工浪潮，專業經理人被迫橫向移動，就像終結者每一局都要準備上場。科技公司從部門分明轉向任務編組，學校從培養專長轉向跨域能力，當每個行業都被數據與效率重新定義，每個人都得面對同樣的問題，除了份內工作，你還會什麼？

七月底的道奇球場，迪亞茲在他的搖頭娃娃之夜重返投手丘，小喇叭依然響亮，看台球迷依然跟著節奏揮手，可是這一切總將曲終人散。真正走得遠的，並非當下最絢爛的演奏，而是當樂譜改寫時，仍能學會下一首歌的人。