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盛治仁／「零規則」管理背後的配套
2021-02-26 03:02 聯合報 / 盛治仁（作者為雲品國際董事長）
NETFLIX目前有2億訂戶。路透
相信很多讀者都看過 NETFLIX（網飛）的影片，且有不錯的評價。事實上，網飛從民國 86 年(一九九七年)成立以來，已經經歷了幾次大轉型。剛剛成立時，是以郵寄 DVD 的形式運作，接著轉型為影音串流平台，又開始自製節目，並且在全球不同國家在地製作。目前已有兩億訂戶，營收達十二億美金。
過去就聽說網飛有很獨特的企業文化，年前閱讀其創辦人里德海斯汀（Reed Hastings）及商學教授艾琳梅爾（Erin Meyer）合著「零規則」（No Rules Rules），讀了一半就停下來，因為覺得他們強調充分授權及組成團隊方式都太過奇特，很難適用於其他組織。
舉例來說，網飛沒有規定員工休假天數，也不做紀錄。出差時候坐甚麼艙等飛機和哪個等級旅館，也讓員工依照行程自行決定，希望員工花公司錢時，當成花自己錢態度思考。團隊成員間要絕對誠實溝通政策及意見回饋，及讓我最驚訝的，是強調不斷地汰弱留強。
「公司不是大家庭，而是一支職業球隊。」每一個位置都要找明星球員，能找到更強的明星，就替換原來的球員提升戰力。所以他們有著名的「留任測試」來評估每個人。假設某人要辭職，主管是會想全力挽留，還是接受辭呈，還鬆了口氣。如果是後者，現在就應該積極覓才，直接資遣。
另一方面，員工如果接到挖角電話，則鼓勵他去面試，盡量談高薪，然後公司會給更高薪水留才。在分層負責上，就算是幾百萬美金的案子，決策也不用上級核准。這些作法幾乎都沒有其他公司會採行，所以我也就沒有繼續讀下去。
年假期間，好奇心驅使我把書看完，畢竟網飛成功，不會是偶然。這些聽起來不太可行的作法，一定有其道理。這個決定是對的。原來這些作法背後有許多配套條件。
最重要的是自由與責任。網飛給了員工很大的自由，但必須相對負起責任。自己可以決定差旅費用，但面對公司稽核抽檢時，必須能夠說出合理的判斷標準。書中舉例不巧就是一位台灣員工把休假花費報公帳，後果當然就被開除。
而授權部屬做決策，也是在決策者必須積極詢問各方意見、爭取支持、完整調查和事後檢討的配套下進行的。網飛能夠以「零規則」運作，還要具備高人才密度和誠實文化，並培養一致的組織認同下，才能逐步放寬控制。換句話說，表面上實施的零規則看似無為而治，實際上要建構良好的企業文化和配套，其實是更艱困龐大的工程。
一家公司，最大的威脅到底是犯錯，還是無法創新？在理想的世界裡，當然希望兩者兼顧。但是在現實世界，制度的設計和領導的作為，就會將企業文化引導到某一方向。主管所有事情都要管到細節時，就不可能有一群願意負責和創新的團隊。
一家公司在管控和授權的文化之間作選擇，也並不是涇渭分明的。例如在消防、安全和衛生等面向，就沒有太多創意的空間，大家必須嚴格地依照程序走。在顧客服務和產品行銷上，則需要源源不絕的創意和實驗精神。網飛可以做的事，其他組織不一定能，但是至少可以參考他們的配套和精神，激發團隊最大的創意和動能。
